Por que sua empresa não desenvolve soft skills e como o behavioral skills training pode mudar isso?

Em praticamente todas as empresas, independentemente do setor, existe um consenso silencioso: as chamadas soft skills (comunicação, liderança, capacidade de dar feedback, colaboração) são determinantes para os resultados do negócio.

Ainda assim, há um paradoxo evidente. Organizações investem continuamente em treinamentos, palestras e workshops, mas, na prática, pouco muda no comportamento cotidiano das equipes. Líderes continuam evitando conversas difíceis, conflitos seguem mal geridos e problemas de comunicação persistem.

O ponto central não está na falta de investimento, muitas vezes nem na falta de conhecimento, mas na forma como o desenvolvimento dessas habilidades é conduzido.

A maior parte das iniciativas de treinamento ainda parte de um pressuposto equivocado: o de que entender é suficiente para mudar comportamento. É justamente nesse ponto que o Behavioral Skills Training (BST) se diferencia.

O que é Behavioral Skills Training

O Behavioral Skills Training, ou BST, é um método estruturado de ensino de habilidades comportamentais originado da Ciências do Comportamento (também chamado de behaviorismo ou Análise do Comportamento). Seu foco não está na transmissão de conhecimento, mas na produção de habilidades por meio de comportamentos observáveis e replicáveis.

Quando usamos a palavra “comportamento” aqui, queremos nos referir a tudo aquilo que a pessoa faz, fala, pensa e sente. A ciência nos mostra que estes comportamentos são influenciados pelo contexto no qual acontecem (estímulos antecedentes) e pelas consequências que eles produzem para a pessoa. Por mais que o conceito de comportamento englobe eventos privados (pensamentos, emoções e sensações), só é possível criar uma estratégia de desenvolvimento efetivo de habilidades que contenham como componentes comportamentos observáveis (fazer e o falar), pois toda a verificação e feedback será com base no que o líder ou o treinador observa.

O BST pretende produzir o aprendizado real de habilidades, sejam elas técnicas (hard skills) ou comportamentais (soft skills). Por mais que parta de mudanças em comportamentos observáveis, seus efeitos são inclusive nos componentes privados do comportamento (pensamento, sentimento e emoções).

Esta estratégia é muito aplicada em empresas que adotam modelos de gestão baseados em OBM (Organizational Behavior Management), área que utiliza Ciências Comportamentais (behaviorismo) para trazer maior eficiência às empresas e demais organizações. Apesar de maior predominância nos EUA, empresas de todo o mundo utilizam OBM. No Brasil ainda não é comum, no entanto, um exemplo brasileiro é o modelo de gestão chamado de Engenharia Comportamental para Gestão (ECG), totalmente baseado em OBM, desenvolvido por mim e aplicado pela Néos em empresas de diversos segmentos no país. Dentro da ECG, utilizamos o BST como uma das estratégias de desenvolvimento de habilidades comportamentais.

Em termos simples, o BST organiza o processo de aprendizagem em quatro etapas que refletem como as pessoas, de fato, desenvolvem novas habilidades: 1) instrução clara do comportamento esperado (a habilidade é traduzida em comportamentos); 2) demonstração prática, para gerar um modelo a ser seguido; 3) oportunidade de execução real; 4) feedback imediato e direcionado para o comportamento a ser desenvolvido.

Essa estrutura, embora simples, resolve as três principais lacunas dos treinamentos corporativos tradicionais: a ausência de prática guiada real, a correção sistemática imediata por meio de feedbacks e uma metodologia com um passo-a-passo científico e validado para desenvolvimento genuíno de habilidades.

O problema dos treinamentos tradicionais

Para entender a relevância do BST, é importante compreender como os padrões de treinamento predominantes nas empresas (observação, conteúdo e vivência) são ineficazes para o desenvolvimento efetivo de habilidades e comportamentos.

Muitas empresas utilizam treinamentos corporativos baseados em observação desestruturada, na qual se coloca a pessoa que precisa desenvolver uma habilidade com outra que domina esta competência, para que aprenda observando, sem um roteiro ou programação prévia. Esta prática, por mais que possa gerar algum aprendizado, acaba sendo frustrante porque a pessoa que está ensinando tem outras atividades concorrentes a fazer e nem sempre está preparada para isso.

Ao mesmo tempo, quem está observando fica perdido sem saber quais pontos deve dar atenção, o que de fato é esperado dela e quais aspectos do comportamento observado ela deve modelar. Ainda existe o risco de aprender vícios de trabalho e distorções indesejadas presentes no trabalho.

Outro padrão comum é utilizar a estratégia de conteúdo, na qual a empresa foca em treinar as pessoas com base em: apresentações conceituais, exposição de modelos e frameworks, exemplos pontuais e discussões em grupo. Embora esses elementos possam gerar compreensão, eles raramente produzem mudança consistente e real de comportamento.

O terceiro tipo de estratégia utilizada é a vivencial. Muitas vezes a empresa submete sua equipe a uma vivência emocional individual ou grupal, pretendendo que desta vivência surja um aprendizado consistente de habilidades comportamentais. Por mais que estas vivências gerem insights, elas são fracas para gerar aprendizados que se mantenham no cotidiano, porque quando a pessoa vai para o ambiente e rotina da empresa, a realidade é diferente daquela na qual foi submetida à vivência. Assim, na maioria das vezes não consegue estabelecer uma correspondência do que foi vivido com a realidade e as suas exigências, fazendo com que este aprendizado não se consolide e se perca em pouco tempo.

Isso ocorre porque compreensão não equivale a habilidade.

Uma pessoa pode entender perfeitamente como dar um bom feedback, mas, diante de uma situação real, não conseguir executar, seja por falta de prática, insegurança ou ausência de repertório comportamental consolidado (habilidade). Assim como ela pode ter percebido em uma vivência a importância do trabalho em equipe, mas ter dificuldade para estabelecer este tipo de conexão no ambiente real de trabalho.

O BST parte de uma lógica diferente, baseada na Ciência do Comportamento, que demonstrou que habilidades só se desenvolvem quando são treinadas como comportamento e não apenas discutidas como ideia.

A estrutura do BST: quatro etapas que geram a aprendizagem de um novo comportamento

O método se organiza em quatro componentes que, quando aplicados de forma consistente, aumentam significativamente a probabilidade de aprendizagem efetiva. Estes quatro elementos são a instrução, a modelagem, a prática e o feedback.

1 – Instrução: tornar o comportamento claro e observável

A primeira etapa consiste em descrever, de forma objetiva, o comportamento esperado (algumas pessoas chamam de desgravidar a habilidade). Aqui está uma diferença crítica em relação ao que normalmente se vê nas empresas: evita-se linguagem genérica ou muito subjetiva.

Se eu quero ensinar uma pessoa a “comunicar-se melhor” (descrição genérica) eu devo descrever de forma objetiva os comportamentos que representam esta habilidade. Da mesma forma, para desenvolver “empatia” (descrição subjetiva), é fundamental que se entenda e descreva objetivamente o que isso significa.

Uma pergunta-chave para descrever de forma mais objetiva um comportamento (desgravidar) é “o que a pessoa deve fazer para que eu consiga observar que ela tem esta habilidade?” A resposta a esta pergunta, em geral, descreve um comportamento de forma mais objetiva.

Em vez de orientações como “comunique-se melhor” ou “seja empático”, o foco está em ações observáveis, por exemplo:

• ouvir a outra pessoa sem interromper
• confirmar entendimento antes de responder
• utilizar exemplos concretos ao explicar uma tarefa para sua equipe

Quanto mais específico o comportamento, maior a probabilidade de ele ser executado.

2 – Modelagem: transformar abstração em referência concreta

Após a descrição e explicação, o comportamento é demonstrado. A modelagem (também chamada de aprendizagem vicariante ou banduragem) cumpre uma função essencial: reduzir a ambiguidade. Ao observar alguém executando a habilidade, o aprendiz passa a ter um padrão concreto de referência.

Essa demonstração pode ser feita pelo instrutor, por um líder experiente, por um vídeo ou por meio de simulações estruturadas. Em treinamentos de liderança, por exemplo, demonstrar uma conversa de feedback bem conduzida tende a ser muito mais eficaz do que apenas descrevê-la. É importante que a pessoa que vá fornecer o modelo seja instruída sobre qual comportamento demonstrar e sobre como fazer esta demonstração.

3 – Prática: onde o aprendizado realmente acontece

A etapa de prática é o núcleo do BST. É nesse momento que o participante deixa de ser um espectador e passa a executar o comportamento. A prática geralmente ocorre por meio de simulações, exercícios estruturados ou reprodução assistida de situações reais do contexto de trabalho.

Esse ponto é frequentemente negligenciado em treinamentos tradicionais e, quando existe, costuma ser superficial. No BST, a pessoa deve praticar este comportamento descrito e demonstrado nas etapas anteriores na presença de um observador (líder ou treinador) que seja capaz de depois fornecer um feedback sobre o que foi executado.

No BST, a prática não é opcional nem breve. Ela é repetida, direcionada e intencional.

4- Feedback: ajuste fino do comportamento

O último elemento é o feedback imediato. Após a execução, o participante recebe retorno específico sobre o que foi feito corretamente, o que precisa ser ajustado e como melhorar na próxima tentativa.

Esse feedback não é deve ser genérico nem apenas motivacional. Ele é funcional, ou seja, orientado diretamente ao comportamento observado. Para garantir que o feedback seja funcional e não apenas um elogio ou crítica, você pode usar nesta etapa um modelo de feedback que desenvolvi e que utilizamos na Néos, chamado SARE, na qual você descreve a Situação, a Ação ocorrida, o Resultado obtido e Expectativa. Baixe aqui gratuitamente o modelo SARE para usar na sua empresa.

Sempre que necessário, o ciclo de prática e feedback se repete até que o desempenho atinja o padrão desejado.

Aplicando o BST no desenvolvimento de soft skills

Quando levado para o contexto empresarial, o BST se mostra especialmente eficaz no desenvolvimento de habilidades comportamentais (soft skills) que tradicionalmente são tratadas de forma abstrata. Veja abaixo alguns exemplos de onde e como o BST pode ser aplicado.

Liderança e feedback

Em vez de discutir “boas práticas de liderança”, o BST permite treinar comportamentos específicos, como conduzir conversas difíceis. Definir quais são os comportamentos esperados do líder permite não apenas desenvolvê-los por meio do BST, mas também avaliar de maneira mais precisa o nível de entrega da liderança.

O líder aprende um modelo claro, observa uma demonstração, pratica com casos simulados e recebe correções até executar com consistência.

Atendimento ao cliente

Ao invés de orientar a equipe a “atender bem”, o processo define etapas objetivas de interação com o cliente, demonstra essas etapas e treina a execução em cenários realistas. O resultado é a sistematização dos comportamento esperados no atendimento, algo essencial para consistência de serviço.

Comunicação entre áreas

Problemas de desalinhamento entre equipes frequentemente decorrem de falhas simples de comunicação. O BST permite ensinar, por exemplo, como realizar uma passagem de tarefa estruturada, garantindo clareza de informações e reduzindo retrabalho.

Empatia

Para desenvolver habilidades mais sutis, como “empatia”, o BST é sem dúvidas o melhor caminho. O primeiro passo vai ser operacionalizar (desgravidar) o que chamamos de empatia.  Uma possível lista de comportamentos poderia ser: Ouvir sem interromper; Fazer perguntas de entendimento (definindo o que é este tipo de pergunta); Parafrasear o que a pessoa disse; Validar sentimentos (descrever o que a pessoa faz que sinaliza que validou); Demonstrar atenção; dentre outros.

É fundamental entender que o que você chama de empatia, pode não ser exatamente como outra pessoa compreende. Assim, não há certo ou errado, o importante é criar a definição operacional, selecionando comportamentos que possam ser observados.

Depois de descrever os comportamentos de forma mais objetiva, você pode seguir os passos de: a) mostrar um modelo para cada um dos comportamentos, b) colocar a pessoa para executar em situações simuladas ou reais e c) fornecer feedback direcionado para o comportamento observado. Assim, em poucos ciclos a pessoa tende a desenvolver estes comportamentos que representam a habilidade “empatia”, por exemplo.

O impacto organizacional: de treinamento para performance

A principal contribuição do BST é mudar a lógica do desenvolvimento de pessoas dentro das empresas. Em vez de enxergar treinamento como um evento pontual, ele passa a ser tratado como um processo de construção de comportamento.

Isso gera efeitos diretos:

• maior consistência na execução das atividades
• redução de erros operacionais
• aumento da qualidade nas interações
• desenvolvimento mais rápido de lideranças
• aprimoramento real de competências comportamentais

Em última instância, o BST conecta desenvolvimento humano a resultado de negócio, algo que muitas empresas ainda tratam de forma desconectada.

Por onde começar?

A aplicação do BST não exige uma grande estrutura inicial. Um ponto de partida simples é escolher uma habilidade crítica para o negócio e definir claramente o comportamento esperado (desgravidar). A partir disso é possível demonstrar este comportamento (modelo), criar oportunidades de prática e oferecer feedback.

Comece com intervenções mais pontuais e simples, para depois trabalhar habilidades mais complexas. Mesmo intervenções pontuais, quando bem conduzidas, produzem mudanças perceptíveis.

Para facilitar sua aplicação, você pode usar o Roteiro de Aplicação de BST, que disponibilizamos para clientes e parceiros. Cique aqui para baixar o Roteiro de Aplicação do BST.

Depois que você domina a técnica, vai ser possível utilizá-la para desenvolver habilidades mais complexas (que envolvem muitos comportamentos), adaptá-la para o desenvolvimento de equipes e mesmo aplicá-la no desenvolvimento de multiplicadores dentro da empresa.

Considerações finais

O desenvolvimento de soft skills nas empresas não falha por falta de intenção ou investimento, mas por uma questão metodológica.

Enquanto o foco permanecer na transmissão de conhecimento, na observação desestruturada ou apenas em provocar insights os resultados continuarão limitados. O Behavioral Skills Training propõe uma mudança simples, porém profunda: sair do discurso e entrar no comportamento.

E, no contexto empresarial, essa diferença é decisiva. Porque, ao final, resultados não são produzidos pelo que as pessoas sabem, mas pelo que elas fazem de forma consistente no dia-a-dia.